Интервью с Управляющим партнером РСТ Максимом Николаевичем Рудаковым завершает нашу серию, посвященную 20-летию компании. Как изменился рынок сертификации за последние два десятилетия и почему подход компании остался прежним? В чем заключалась главная трудность управления компанией на начальном этапе и что продолжает быть интересным в бизнесе после 20 лет работы? Разносторонние темы — от стратегии развития компании и позиционирования услуг до личных и корпоративных ценностей — сделали беседу по-настоящему глубокой.
— Максим Николаевич, Агентство РСТ работает на рынке сертификации уже 20 лет. Что Вы считаете важными слагаемыми успешного развития компании?
— На мой взгляд, уверенное развитие компании строится на трех основополагающих элементах: команде, принципах и технологиях. Первостепенную роль играют первые два. Например, три-четыре года назад, когда из-за пандемии была ограничена оффлайн-работа, начали активно применяться дистанционные технологии, стало понятно, что, если команда справится в такой ситуации, то сможет преодолевать любые трудности. Мы быстро и хорошо адаптировались к новым условиям и отлично трансформировали практически все бизнес-процессы под новую реальность.
Чтобы понять принципы, по которым работает наша компания, нужно вернуться к началу и внимательно посмотреть на прошедшие 20 лет. Можно сказать, что все это время мы условно плавали в «своем» океане и не были конкурентами основной массе рынка — не жертвовали уровнем сервиса и необходимостью соблюдения процедуры, не занимались «рисованием» сертификатов. Все это время мы шли другим путем, сосредоточившись на качестве и долгосрочных отношениях с клиентами.
Рынок сертификации в России начал формироваться после принятия Закона о сертификации продукции и услуг в 1993 году. В первые пять лет после этого количество аккредитованных лиц выросло примерно до 500 органов по сертификации и 1500 испытательных лабораторий. В 2000-х ситуация резко начала меняться, и число аккредитованных организаций увеличилось в несколько раз. Такой лавинообразный рост числа игроков привел к значительному перекосу рынка сертификации и развитию недобросовестной конкуренции. Большинство сертификационных центров перестали заниматься сертификацией и испытаниями продукции, а стали «торговать документами». Однако далеко не всех клиентов такой подход устраивал: в России были крупные международные компании, транснациональные корпорации, привыкшие работать по строгим регламентам в любой точке мира — одинаково хорошо, стабильно, четко, с минимальными рисками и максимальными гарантиями. Мы ориентировались на эти стандарты и стремились обеспечить им такой же уровень сервиса.
Третий важный элемент — это технологии. Мы не производим товары, а оказываем сложные комплексные услуги. И это — наш продукт, который мы реализуем на основе разработанных за эти годы технологий. Ведь чем отличается орган по сертификации от сертификационного агентства? Задача органа по сертификации — оформить сертификат, а задача сертификационного агентства — решить задачу клиента, связанную с сертификацией продукции, которую он производит или поставляет на рынок. И иногда эти задачи принципиально отличаются. Решать такие задачи на регулярной основе и с высоким уровнем качества можно, только если сочетать компетенции в сертификации, регулировании потребительского рынка, знания особенностей ввоза и обращения товаров, а также навыки в области коммуникаций с клиентами. Это то, чему мы учим новых сотрудников, — решению задач клиента в перспективе, с оптимальными затратами как со стороны клиента, так и с нашей, понимая, чем можно поступиться, а чем — нет. Всё это мы называем технологиями РСТ.
Такой подход определяет портрет нашего клиента. У нас нет клиентов, которые привыкли покупать документы «максимально дешево и быстро», не задумываясь о последствиях.
— За последние годы ситуация сильно изменилась. Как новые реалии повлияли на работу компании?
— Когда ключевые клиенты компании ушли с российского рынка, перед нами встал выбор. Можно было поступиться своими принципами и предложить иной продукт, либо продолжить работать так, как мы делали всегда — с фокусом на высокие стандарты. Мы могли бы уйти в «другую реальность», о которой всем известно. Возможно, в ней мы заработали бы больше, но такой подход нам принципиально не подходит.
Мы ставили во главу угла любой деятельности принесение пользы, поэтому всегда ориентировались на консалтинговые агентства мирового уровня, которые успешно работают десятки лет, развиваются, масштабируются и при этом сохраняют высокий уровень компетенций. Разработанные технологии позволяют нам сейчас эффективно обслуживать определенное количество клиентских компаний с высоким объемом заявок. Мы знаем, что можем качественно и точно выполнять работу, если одновременно ведем не более 50 проектов. Этот подход сам по себе формирует нашу клиентскую базу, так как далеко не все готовы придерживаться таких стандартов.
Сейчас наша целевая аудитория серьёзно трансформируется: на первый план выходят российские изготовители. В сложившейся ситуации я вижу большой потенциал для развития экономики России. Значительные усилия Правительства направлены на то, чтобы компании не просто виртуально замещали импорт, а делали реальные шаги для фактического производства собственных продуктов, способных заменить «ушедшие» с рынка товары. Несмотря на мораторий на проверки, введены формальные механизмы контроля, такие как, например, реестр Минпромторга, которые не позволяют просто ввозить товар по параллельному импорту и позиционировать его как российский. Эти фильтры и системы анализа уровня локализации продукции применяются при выборе партнеров для заключения контрактов с участием государства или крупных частных компаний. В итоге российские предприятия делают все больше шагов навстречу тому, чтобы работать по тем же принципам, которыми ранее руководствовались крупные европейские игроки. Они видят ценность полноценных процедур оценки соответствия и заинтересованы в их прохождении.
— Принципы и подход к работе с клиентами, как и бизнес-модель компании, основаны на личных ценностях ее основателей. Какие ценности направляют Ваши решения в бизнесе?
— Я всегда стараюсь относиться честно к себе, сотрудникам и клиентам. Мои ценности и ценности тех, с кем я начинал бизнес, либо совпадали, либо люди адаптировались к ним. Наш подход — делать максимально «экологично» то, что ты делаешь, — не был связан с направлением деятельности. Ведь такие качества, как совесть и чувство этики, закладываются в детстве, на них оказывают влияние семья, друзья, первые наставники.
Этот внутренний стержень должен сохраняться, даже если появляется возможность заключить очень выгодную сделку в обмен на некоторые собственные принципы. Стоит ли идти на это? Мы всегда решали, что нет.
Такой подход оказался ценным не только для нас самих — его ценили наши клиенты, которые доверяли нам и каждый раз возвращались. Как правило, самые крупные и серьезные клиенты, к которым нельзя было попасть просто так, приходили к нам по «сарафанному радио». Они обращались к нам по рекомендациям от тех, кто уже работал с нами.
— Можно ли сказать, что для Вас этика в бизнесе имеет основополагающее и первостепенное значение по сравнению с финансовыми характеристиками?
— Абсолютно. Я уверен, если в бизнесе отсутствует этика на всех уровнях и этапах взаимодействия, не будет доверия. А без доверия невозможно построить длительное партнерство. Если нет долгосрочных отношений, значит, требуется постоянно искать что-то новое. В какой-то момент можно побывать во всех нишах и стать обладателем определенной репутации, а дальше — тупик. С таким бизнесом будут иметь дело только те, кому все равно, или такие же компании. Если ты можешь позволить себе такую модель, такая нестабильность потребует больших затрат времени, денег и усилий, а в итоге все равно приведет к проигрышу.
Самый успешный и устойчивый бизнес — это бизнес, в котором есть повторные продажи, а они возможны только тогда, когда клиент остался доволен в первый раз и ожидает того же качества снова. Такие ожидания не могут сосуществовать с нечестностью, отсутствием этики и недоверием. И наше двадцатилетие доказывает правильность выбранного пути.
— Становление и развитие бизнеса сопряжено с различными трудностями. Как Вы их преодолевали?
— За время работы мы прошли через несколько кризисных периодов, связанных с изменениями рынка сертификации. В 1992 году был принят Закон о защите прав потребителей, а в 1993 году — Закон о сертификации продукции и услуг. Оба были направлены на защиту конечного потребителя от некачественной и небезопасной продукции. Сформировалась законодательная база, предусматривающая как добровольную, так и обязательную сертификацию. Во всех регионах страны заработали государственные органы по сертификации, испытательные лаборатории и центры сертификации, метрологии и испытаний (ЦСМ).
По мере развития экономики становилось понятно, что процедура оценки соответствия затрагивает огромное количество товаров, как импортируемых в Россию, так и производимых в стране. Имевшаяся инфраструктура начала тормозить процесс, создавая барьеры. Тогда на рынке появились специалисты, которые знали законы и стандарты, умели оформлять разрешительные документы, и начали выстраивать связи между органами по сертификации, которые имели право проводить процедуры, и компаниями, которым это требовалось.
Сложилась ситуация, когда бизнес мог напрямую обращаться в орган по сертификации. Такой «самостоятельный» вариант был долгим, сложным, хотя и не требующим больших первоначальных вложений. Но был риск ошибиться, что могло отбросить назад и сделать процесс весьма затратным. Второй вариант — через посредников, которые предлагали консультационные услуги и сопровождение при подаче документов в органы. Какое-то время посредников считали лишним звеном, но вскоре стало понятно, что именно в этом и заключается сервис. Это похоже на покупку автомобиля: можно приобрести его напрямую на заводе, но то, как процесс будет выстроен, вряд ли кому понравится. Большинство предпочитают автосалоны за их удобство и сервис, не думая о том, что напрямую было бы дешевле.
На следующем этапе развития рынка появились частные компании с аккредитованными органами по сертификации. В начале 2000-х рынок сертификации еще работал достаточно честно, проводились реальные испытания продукции, и никто не задумывался о возможности обхода процедуры. Но затем рынок сильно изменился. Это был первый кризисный момент. И каждое последующее изменение сертификационной инфраструктуры или законодательства влияло на бизнес. В конечном итоге мы сохранили наш первоначальный подход, которого придерживались с самого начала и который считали верным. Конечно, продукт, а в нашем случае — услуги, требовалось по-новому упаковывать и позиционировать на рынке, чтобы он соответствовал времени. Но эти задачи нужно было решать на всех этапах развития компании. Именно как задачи я воспринимаю любые сложности и сейчас. Ведь трудности возникают в бизнесе на регулярной основе, но я не вижу смысла воспринимать их как проблемы.
— А что было самым сложным в управлении компанией?
— Мне было всего 23 года, когда появилась компания. И первым сложным испытанием для меня стало создание и управление первой командой, которую мы сформировали из соратников и коллег, с кем до этого работали вместе. Мой путь от ведущего менеджера коммерческого отдела до директора оказался очень коротким по времени и очень насыщенным по количеству переживаний. Это был самый сложный этап: нужно было продолжать продавать услуги, работать специалистом по сертификации и одновременно учиться руководить, стать директором предприятия с новыми задачами, ответственностью, уровнем вопросов, с которым я раньше не сталкивался.
Тогда я думал, что если хорошо выполняю свою работу, то все остальное сложится само собой. Но продвинутые навыки коммуникации с клиентами не равны отличным управленческим навыкам. Последним надо было научиться. Со временем благодаря опыту, чтению книг и обучению пришла мудрость и вырабатывалась интуиция.
Спустя пять лет команда полностью обновилась. Я думаю, что это естественный процесс для многих компаний. Сотрудники, которые не являются совладельцами, акционерами и партнерами, со временем начинают уставать и искать новые возможности. Но я прекрасно понимаю, что если бы не первая команда, то старт бизнеса был бы совсем другим.
— И какой стиль управления в итоге Вы для себя выбрали?
— 10 лет назад приглашенные нами специалисты по развитию бизнеса назвали нас «семейной компанией», и я действительно старался вначале и стараюсь до сих пор выстраивать открытые и дружеские отношения внутри команды. Раньше я пытался удерживать всех сотрудников, которые хотели уйти, если не испытывал неудовлетворенности их работой. Но не все готовы к специфике нашей деятельности. Самая распространенная причина увольнения молодых специалистов — это стресс. Стресс, как правило, возникает из-за зависимости от поставщиков услуг: трудно находиться между клиентами и испытательными лабораториями, органами по сертификации, иногда не имея возможности повлиять на процесс. Но так устроен любой бизнес. В смежных областях, у логистов, таможенников или в транспортных компаниях, стресс зачастую еще выше.
Сегодня РСТ — это уже взрослая компания с более сложной структурой, четко выстроенными бизнес-процессами и технологиями, позволяющими эффективно решать задачи клиентов на высоком профессиональном уровне и с минимальными рисками для бизнеса.
— В компании среди специалистов по сертификации много молодежи. Как Вы передаете им свою систему ценностей?
— Любой новый сотрудник начинает понимать, что из себя представляет компания, сначала посмотрев на нее снаружи, а затем изучив ее изнутри. Когда компания была меньше, я регулярно участвовал в переговорах с потенциальными или со сложными клиентами. Сейчас этим чаще занимаются линейные руководители. На таких встречах молодые специалисты могут наблюдать за работой своих непосредственных руководителей и руководителей высшего звена, не только перенимая опыт, но и впитывая принципы, о которых мы говорили.
Еще один важный момент заключается в том, что наши руководители — профессионалы в сертификации и в работе с клиентами. Все они выросли внутри компании. Молодые специалисты стремятся стать такими же. В нашем случае история о том, что тренеру не нужно мастерски играть в футбол, не работает. У нас и руководители секторов, и начальники отделов, и директора могут «выйти на поле и забить гол». Каждый день они показывают пример того, как можно в моменте определить ключевую проблему клиента и найти оптимальное решение. В компании также разработана система обучения, есть возможности для карьерного движения каждые полгода-год.
— Какие уроки Вы вынесли из управления компанией?
— Трудно сказать, как бы сложилась моя жизнь без бизнеса. Он стал для меня мощным инструментом для бесконечного «прокачивания» персональной ответственности. Ответственность была и в пятнадцать, и в двадцать, но с каждым новым шагом ее уровень повышался: сначала за выполнение обязательств перед клиентами, потом за команду и, в конечном итоге, за бизнес в целом.
При этом, что бы не происходило вокруг, я знаю, что все будет нормально. Такая уверенность проистекает из того, что в жизни было много разных ситуаций, но всегда было понятно, как действовать. Глобально можно говорить об одной и той же технологии. Есть проблема — делай из нее задачу. И дальше, если у тебя есть уверенность, внутренний стержень, инструменты, ресурсы и нужное окружение, ты обязательно ее решишь.
— Максим Николаевич, что в бизнесе не перестает быть Вам интересным, вдохновляет?
— Раньше меня больше всего вдохновляли победы — заключение новых контрактов, партнерские сделки и другие достижения. Мой подход всегда был одним: «Делай, что должно, и будет, что будет, а будет так, как должно». Главное, чтобы цель была правильной и адекватной. Если так, то все задуманное реализуется — может, не завтра, а через год, через два. Самое важное — замечать и отмечать вехи на пути к цели. Это помогает понять, что ты действительно достиг точки В. В этот момент она становится точкой А, и ты идешь дальше. Этот принцип применим как к сотрудникам, так и к компании в целом. Чтобы чувствовать удовлетворение, нужно замечать свои успехи и реагировать на них.
Сейчас меня вдохновляют победы команды. Моя задача на этом этапе — предлагать стратегические направления развития. Я должен увлечь всех своей идеей, а дальше мы вместе решаем, что нужно для ее воплощения, выбираем ответственного, определяем, сколько времени берем на проверку варианта или гипотезы, и так далее.
Мне интересно наблюдать за сотрудниками, видеть, как они проявляют инициативу. Ведь развитие возможно только тогда, когда каждый хочет улучшить что-то на своем месте и в бизнесе в целом. Мне не очень нравится, когда сотрудники действуют только по указанию. Эта модель работает только на первом этапе. Дальше, чтобы коллектив стал командой, все сотрудники должны быть заряжены общей энергией, иметь единое видение компании и полностью ему соответствовать. Иначе может получиться как в одной истории. Один очень богатый человек решил заказать элитную итальянскую мебель. Вырисовывался очень дорогой и сложный процесс доставки. Но в одной компании работали классные менеджеры, которые знали все о мебели, брендах, логистике и могли ответить на любой вопрос. Покупатель решил, что эта фирма была на голову выше остальных, и выбрал ее. Однако история закончилась печально, и этот клиент никогда больше не обращался к выбранному поставщику. Почему? Заказанную мебель привезли пьяные грузчики. Вывод: каждый этап работы должен быть продуман до мелочей и выполнен на самом высоком уровне.
— Какими проектами и профессиональными достижениями Вы гордитесь особенно?
— Мое главное профессиональное достижение — это 20 лет работы нашей компании под одним и тем же брендом и клиенты, которые остаются с нами все эти годы. В индустрии сертификации компаний, работающих десятилетия под одним названием, можно пересчитать по пальцам, а для тех, у кого за плечами не один десяток, хватит одной руки. Такое положение связано со спецификой отрасли, когда, например, при определенном ведении бизнеса есть риск лишиться аттестата аккредитации. Однако, когда клиент начинает выбирать подрядчика, он видит не пять компаний. Он видит тысячи предложений, и ему очень сложно ориентироваться.
Мы сохраняем свое имя 20 лет и убеждены, что именно так и должен строиться бизнес. Вкладывая силы в развитие компании, нельзя «уходить» при первых трудностях — нужно разбирать ошибки и продолжать работать.
— Максим Николаевич, что Вы пожелаете всему коллективу в честь 20-летия компании?
— За годы работы мы многое узнали о себе, о нашем бизнесе, клиентах, отрасли, стране. Мы убедились в правильности основных принципов, которые заложили на старте, и поняли, как сложно порой им следовать. Но именно благодаря этим принципам мы и смогли отметить 20-летие компании. Несмотря на изменившуюся конъюнктуру рынка, наши услуги, подходы, компетенции остаются востребованными. Более того, сейчас мы можем применять свою экспертность не только для развития своего бизнеса, но и способствовать укреплению российской промышленности и экономики. В условиях импортозамещения нашим производителям нужны качественные решения. И я желаю всей команде РСТ с максимальной отдачей работать на пользу российского бизнеса и предлагать ему сервис в области сертификации, соответствующий мировым стандартам.
