Какие вопросы лучше делегировать, а каким важно уделять особое внимание? Должна ли текучка в коллективе быть частью рабочего процесса? Почему молодым специалистам легче начать работать в компании, чем опытным? Как правильно относиться к ошибкам?
Вторая часть беседы с генеральным директором Агентства РСТ Натальей Матях знакомит с ее взглядом на вопросы управления внутренними процессами компании — от приема и развития сотрудников до настройки и контроля работы.
Начало интервью с Натальей Матях
Наталья Матях
Генеральный директор Агентства РСТ • Стаж работы в компании: 20 лет • Окончила Московский институт химического машиностроения (МИХМ) по специальности «Стандартизация и сертификация»
— Наталья, есть ли задачи, которые Вы предпочитаете делегировать?
— Невозможно заниматься всем, поэтому сейчас я выбираю стратегическое развитие и меньше погружаюсь в сертификационные детали, саму процедуру. От глубины моего погружения в нее уже ничего не изменится. Для решения этих задач в компании работают крутые профессионалы. И именно это я считаю своим достижением. Если бы сейчас я делала то, что и 10 лет назад (так же кропотливо изучала постановления, стандарты, штудировала изменения и т.д.), то считала бы, что делаю что-то не так. У нас сейчас работают люди, которые значительно лучше меня оперируют знаниями сертификации, чему я рада. Каждый решает свою задачу.
— Не могли бы Вы подробнее рассказать, что в компании делается для развития сотрудников?
— Мы, правда, учим. С одной стороны, непосредственно обучаем матчасти. С другой стороны, пытаемся прививать интерес к развитию и азарт. Я уверена, что человек не должен действовать только из состояния страха. Конечно, если определенному человеку свойственно все время бояться, мы не сможем его изменить. Но если в человеке есть жилка озорства, вкус жизни, и мы их обнаруживаем, то он начинает с удовольствием пробовать. Это не означает вседозволенность. Дисциплина должна быть обязательно, но в разумных рамках. Я постаралась и, мне кажется, что у меня получилось (раз у нас работают такие люди), опираться на азартную, смелую, креативную часть человека, когда он становится настоящим исследователем. Он пробует делать шаги, иногда падает, встает, отряхивается и продолжает движение… Знаете, Грегори Бейтсон как-то сказал: то, что мы называем ошибкой, по сути, является калибровкой нашего движения к цели. Мы понимаем, что сделали действие, которое не приводит к цели, останавливаемся, анализируем, корректируем, делаем снова и смотрим на новый результат. Если за совершенную ошибку мы перестаем преследовать себя, то это значительно облегчает нам жизнь. Иногда полезно немножко себя поругать. Однако, если в этом застрять, то исчезнет мотивация пробовать дальше. Безусловно, если у ошибки есть последствия, то надо иметь смелость взять за нее ответственность.
— Наталья, откуда Вы черпаете силы, что дает энергию на постоянное новаторство?
— Когда я вижу у людей отклик, то получаю удовольствие и понимаю, что не просто так это делаю. Думаю, мы сильно устаем, когда мы тратим силы впустую. Если видишь ответный огонек хотя бы в одной паре глаз, значит, есть смысл в том, что ты делаешь. Но, если отклика нет, то имеет смысл задаться вопросом: «Может, я что-то делаю не так или не там?». При этом я отдаю себе отчет в том, что с точки зрения своей картины мира я больше индивидуалист, нежели командный игрок.
— Будучи индивидуалистом, Вы, наверное, лояльно относитесь к сотрудникам с подобным типом мышления? Ведь подход человека к решению задач зависит от его характера, и он может приносить пользу на своем месте независимо от того, командный он игрок или нет.
— Компания — это команда, и в ней каждый выполняет свою задачу, главное, чтобы он делал это хорошо. Мне понравилась метафора, в которой организацию сравнили со стаей птиц. Ни одна птица не в курсе, куда летит стая, а вот стая как организм, знает. Все люди собрались в компании не случайно: их что-то объединяет. Если человеку нечем или не за что зацепиться, то он быстро уходит. И не важно, по какой причине, важно то, что сцепки не происходит.
— Как Вы, человек, который много сил и времени вкладывает в развитие компании, относитесь к текучке?
— На одном тренинге мне посоветовали сделать текучку частью процесса. Фраза неоднозначная, но я задумалась. На тот момент я считала, что текучки быть не должно совсем. Но компания — это живая система, а всему живому свойственны изменения. Когда нет перемен, система перестает быть живой. Другая крайность — слишком сильная текучка. В жизни людей все время что-то происходит: у кого-то меняются обстоятельства, кто-то разочаровывается, кто-то, наоборот, очаровывается, кто-то видит ограничения, а кто-то — возможности. Систему невозможно законсервировать. И чем больше ты пытаешься это сделать, тем сильнее она возмущается. Поэтому очень важно найти баланс.
— В чем могут быть причины определенной текучки в такой современной, динамично развивающейся компании?
— На мой взгляд, сложность заключается в том, что мы создаем уникальный продукт высокого уровня, и для его производства нам нужны люди с определенными качествами. Чтобы ювелиру создать задуманное украшение, ему нужно перебрать много драгоценных камней. Либо нужна другая модель с упрощенным процессом обучения сотрудников, более низким качеством услуг и посредственным результатом. Когда кто-то уходит из компании, мы анализируем ситуацию и, если нужно, корректируем процесс. Еще один важный момент — вовремя распознать проблему и принять решение. Всегда хочется надеяться на лучшее, но вовремя принятое решение — один из столпов, на которых стоит здоровая система.
— На что Вы обращаете внимание при отборе кандидатов?
— Мне важно увидеть в человеке неподдельный исследовательский интерес. Он может ничего не знать и на самом деле, как правило, не знает. Иногда даже лучше, если у него еще нет опыта работы. Но важно, чтобы у него были черты характера, которые позволят ему вырасти. Мы пробуем понять, в какой степени он готов и хочет учиться и работать. Не столь важно, что он говорит, потому что мы — социальные существа, и говорим то, что от нас хотят услышать. Мы стараемся понять то, как человек мыслит, привык решать задачи, пробуем распознать, как он будет себя вести в реальных рабочих ситуациях на самом деле, а не с его слов. Конечно, сложно, и периодически мы ошибаемся.
— Вы ориентированы на привлечение и обучение молодежи?
— Мы ориентированы не только на молодежь. Так называемый опыт в сертификации не всегда является плюсом. Сложность работы с опытными сотрудниками заключается в том, что они либо уже немного устали, либо у них есть наработанные годами представления, и они не готовы учиться и переучиваться. А работа у нас предполагает очень мощное обучение, которое, по сути, является вторым или третьим образованием. И специалист с опытом редко к этому готов.
Когда человек вырос в другой модели, с другими представлениями, ему сложно отказаться от привычного, даже если это привычное делалось неверно. Пересадить взрослое дерево — дело не простое. К нам приходили люди с опытом, работавшие в том числе и в органах по сертификации, но это не означало, что им не надо было учиться дальше. Часто такой специалист воспринимает попытку «достроить или подправить» как критику лично в его адрес, ему сложно эмоционально. Молодым специалистам легче: после вуза у них еще сохранилась привычка учиться.
— И как Вы контролируете рабочие процессы?
— Я стараюсь придерживаться баланса. Существуют реперные точки, по которым можно определить признаки намечающегося в процессе сбоя. Важно их вовремя заметить и не доводить до самого сбоя. Легче делать профилактику, чем лечить.
100-процентный контроль в компании говорит о том, что система пережата, «задушена». Только плюшки и абсолютная свобода — другая крайность, свидетельствующая о неуправляемой, достаточно опасной системе. И в том и в другом случае руководитель работает только на обслуживание системы. В первом варианте он все тотально контролирует, во втором все время расхлебывает последствия. Поэтому так важно хорошо настроить надежную систему мониторинга промежуточных звеньев.
Контроль также очень важен на этапе внедрения любой идеи. Именно этому этапу нужно обязательно уделять внимание, если в результате хочешь получить то, что задумал. Любая система стремится вернуться в изначальное состояние, и нужно приложить много усилий, чтобы задуманное стало ее частью.
— О чем, по Вашему мнению, лучше не забывать руководителю?
— Опасно думать, что ты все знаешь. Когда возникает фантазия, что у тебя есть ответы на все вопросы или у тебя все работает идеально, это — начало большой проблемы. Руководитель должен уметь обнаруживать провалы: контекст изменился, требуется перестройка. Он должен постоянно быть готовым подключаться к интенсивному управлению, настраивать процесс и отпускать его. Как бы ни хотелось, чтобы в компании все работало без него.
— Будучи женщиной-руководителем, что Вы думаете о женском стиле мышления?
— Мне кажется, что сертификация — это очень женская история. Здесь нужны усидчивость, кропотливость и терпение. Эти качества больше свойственны женской натуре. Да и работа с клиентом в какой-то степени больше подходит женщине, потому что в ней заложена забота. Клиент к нам приходит с проблемой, а сертификация — только контекст, который его привел. Мы не просим сформулировать «запрос», мы просим своими словами описать, что случилось, к нам приходят потому, что нам важно докопаться до сути проблемы и решить ее в корне, а не закрыть дыру бумажкой.
— В июле компания отметила свое 20-летие. Какими буду Ваши пожелания?
— Через двадцать лет отметить сорок!
